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Accident ferroviaire à la gare Montparnasse. Source : Wikipedia.

Cela fait un paquet d’années que j’observe, et parfois participe, à des projets d’innovation alliant une composante produit/marketing et une composante technique. Cette association me fait penser à celle de deux rails sur lesquels on doit faire rouler une locomotive pour arriver à destination.

Filons la métaphore et distribuons les rôles :

• Le rail de gauche est le marketing.
• Le rail de droite est la R&D.
• La locomotive est le projet.
• Le terminus est la réussite du projet !

Et pour que la métaphore soit efficace, précisons que les rails ne sont pas tous posés au moment où la locomotive démarre. Ca c’est l’agilité dont la nécessité est maintenant reconnue par chacun : on sait en effet rarement, au début d’un projet d’innovation, comment tout va se dérouler et une partie du chemin va être définie pendant que le train roule.

En voiture !

On comprend vite qu‘il est absolument nécessaire que les deux rails restent toujours parallèles pour que la locomotive ne déraille pas, et ce sur toute la longueur du trajet.

Pour qu’il en soit ainsi, il va donc être nécessaire que chacun des rails ne s’occupe pas que de sa propre trajectoire mais se mette au service de la locomotive et de la destination en prenant constamment en considération les tendances de l’autre rail. C’est aussi une condition nécessaire à l’utilisation de méthodes agiles afin de toujours choisir le meilleur chemin au bénéfice du projet.

Si un des rails décide de virer sans que l’autre ne s’adapte, c’est la catastrophe.

Et dans une entreprise il existe plusieurs raisons pour qu’un rail refuse de s’adapter au mouvement d’un autre :

• L’objectif commun (= la destination) est mal connu. Ce cas est, bizarrement, très fréquent. Il se rencontre lorsque la raison d’être du projet n’est pas bien définie, ou mal comprise, ou non partagée.
• Les convictions ne sont pas partagées. Chacun pense que sa direction est la bonne, sans considérer qu’une direction ne peut être bonne que si elle est partagée.
• Les intérêts de l’un ne sont pas alignés avec ceux de l’autre. C’est aussi une situation courante, en particulier lorsqu’existe une forte composante politique dans l’entreprise. Chacun pense alors à son propre bénéfice, aux dépens du bénéfice global. J’ai souvent rencontré ce cas quand une équipe technique profite du fait que les personnes « produit » ne maîtrisent pas bien les composantes technologiques pour imposer des choix qui correspondent à leurs compétences acquises, à leurs convictions ou tout simplement à leur envie du moment… …quitte à totalement transformer le produit dont le développement avait pourtant été jugé souhaitable pour l’entreprise.

Ensuite, pour que la locomotive avance quand même, un des rails risque de suivre aveuglement l’autre sans comprendre ni requestionner les choix. Le risque est alors grand pour que la locomotive roule bien, longtemps, et n’arrive pas à sa destination mais dans un mur.

Prenons le cas concret qui a fait naître ce billet : dans cette entreprise, l’équipe technique (rail de droite) composée de forts caractères a imposé ses choix techniques, éloignés des besoins clients énoncés par l’équipe projet (rail de gauche) qui n’avait pas les compétences nécessaires pour les contester. « Ha ça ce n’est pas possible », « ha là ça c’est beaucoup trop compliqué », «  mais il faut absolument ajouter ces fonctions… »…

Quand le rail de droite a dévié. Le gauche n’a pu que le suivre pour rester parallèle. La locomotive a donc pu avancer sans bien entendu arriver là où elle aurait dû, d’où l’échec commercial.

Un projet compliqué ? Pas grave si les parties prenantes travaillent ensemble à son succès.   Source : lerail.com

En synthèse, tout cela tourne autour d’une valeur principale : le « projet commun ».

Il est important, dans un tel projet, que chacun apporte sa valeur propre liée à sa compétence, mais garde aussi toujours du recul afin de comprendre en quoi chaque action bénéficie au projet global.

Vous travaillez à un projet d’innovation ? Posez-vous donc les questions suivantes :

En début de projet :

• Quelle est la destination ?
• Est-elle comprise et partagée par tous ?
• Quels sont les rails ?
• Qui en dirige la pose ?
• Quels sont les intérêts personnels de chacun et en quoi l’arrivée du train à destination y contribue ?

Et à tout moment du projet :

• Cette orientation me semble-t-elle me rapprocher de la destination ?
• Cette route est-elle dans l’intérêt des poseurs de l’autre rail ?
• Les rails que je pose sont-ils en accord avec ceux d’à côté ?

Se poser ces questions et y répondre honnêtement aurait certainement pu éviter le déraillement de nombreux trains.

Pour définir la valeur d’une entreprise du numérique et prédire sa rentabilité, les acteurs de ce domaine utilisent des techniques étonnamment simples et efficaces qui sont fort éloignées des méthodes historiques de valorisation des entreprises par le montant de leurs fonds propres[1]. Bien fort serait celui qui prétendrait détenir la méthode parfaite en la matière. Subsiste le fait que si on désire évaluer l’impact de nouveaux systèmes tels les assistants vocaux, il faut le faire avec les outils du secteur, pas avec ceux de la sidérurgie. Ils expliquent de façon arithmétique pourquoi ce qui nous risquerions de considérer comme un simple détail technique (utiliser la voix à la place d’un écran pour accéder à des services) motive actuellement des combats de titans et va certainement modifier durablement la façon dont on fait du commerce sur Internet.

En effet la règle de calcul de la rentabilité prévisionnelle d’une entreprise dans l’économie numérique repose sur quelques indicateurs particulièrement sensibles à l’usage des assistants vocaux. Dès lors, on peut comprendre les investissements gigantesques consentis par Amazon[2] ou Google dans le domaine, pendant que nombre d’acteurs économiques, de notre côté de l’Atlantique, continuent à considérer la voix comme un simple « gadget technologique ».

L’économie numérique privilégie une vision de masse dans laquelle le client est vu d’une façon simplifiée, en le caractérisant par :

–         Un coût d’acquisition client (CAC) : c’est-à-dire ce que l’entreprise dépense pour obtenir un nouveau client. Ce coût va être égal à l’ensemble des dépenses de promotion du service (marketing, publicité, partenariats, réductions de prix, programmes de parrainage, …) divisé par le nombre de clients nouveaux que ces actions permettent de gagner. Comme les activités numériques sont globales, les lois des grands nombres permettent de considérer que la fonction d’acquisition est linéaire. Si, par exemple, nous avons gagné 1000 clients en dépensant 350 000 euros, le coût d’acquisition unitaire sera de 350 euros et nous considérerons dès lors qu’en dépensant 700 000 nouveaux euros nous gagnerons 2000 nouveaux clients. Cette notion est fondamentale pour comprendre la démarche de toutes les grandes entreprises du numérique car elle est la base de leur valorisation. La valorisation d’un réseau social est le produit du nombre de ses utilisateurs par le coût d’acquisition dans le même secteur d’activité. Et ce de façon indépendante du chiffre d’affaires réalisé avec ces clients. La valeur de l’entreprise sera liée au fait qu’elle aura démontré sa capacité à « faire rentrer beaucoup de personnes dans le magasin ». Peut-être n’envisagerons-nous que par la suite ce qu’on pourra leur vendre… Bien entendu, l’intérêt d’une entreprise est de minimiser ses coûts d’acquisition par rapport à ceux de ses concurrents, mais pas nécessairement dans l’absolu, une réduction excessive réduisant sa propre valeur.

–         Une « Life time value » (LTV) : c’est-à-dire le chiffre d’affaires qui va pouvoir être réalisé avec cet utilisateur pendant tout le temps où il va être fidèle à l’entreprise. Cette notion pourrait être remplacée par la « life time profit » comptabilisant la valeur ajoutée et non pas le chiffre d’affaires mais si les services que nous vendons sont numériques leur coût marginal de production[3] est presque nul. Et dans tous les cas, la LTV est le chiffre d’affaires que l’entreprise va retirer à ses concurrents, tendant ainsi à leur éviction du marché. Bien entendu, l’intérêt d’une entreprise est de maximiser la LTV de ses clients. Pour cela, elle va pouvoir étendre son catalogue. Vous noterez là un avantage fondamental d’Amazon (et d’Alibaba…) sur d’autres géants comme Google dont l’offre (la publicité) peut difficilement croître.

–         Un « churn » : c’est-à-dire le taux de défection, qui définit la durée de rétention des clients. Dans le monde du numérique il ne faut pas perdre un client car son coût d’acquisition est alors gâché et tout espoir de revenu est perdu. La qualité de service perçue par le client est donc une clef du succès et elle explique les efforts considérables réalisés en général par ces entreprises sur ce sujet[4].

 La courbe suivante modélise les profits générés par un client :

Source : BoxOnline.

Si nous regardons maintenant les assistants vocaux par le prisme de ce modèle, nous constatons :

–         La minimisation des coûts d’acquisition : en utilisant un assistant vocal, vous n’avez qu’à payer une seule fois les coûts d’acquisition pour tout un ensemble de services. En effet, une fois que vous avez gagné un client pour un service, lui en proposer de nouveaux de façon pro-active ne vous coûte rien, il suffit de lui parler ! Comme l’utilisateur est déjà connu par le système, il n’aura aucun effort à faire pour devenir client de la nouvelle offre: pas d’application à installer, pas de compte à créer, …

–         La maximisation du nombre de clients : le modèle décrit ici permet de générer une croissance géométrique en multipliant les clients et les offres. Nous pouvons donc prévoir que les assistants vocaux vont bientôt être offerts aux utilisateurs pour en augmenter rapidement le nombre puisque leur coût de production est inférieur aux coûts d’acquisition de l’ensemble des services qu’ils peuvent proposer.

–         La maximisation de la LTV : là aussi les assistants vocaux ont un rendement inégalé puisque, comme nous l’avons vu plus haut, ils permettent de multiplier les services et donc de faire croître continuellement la LTV. Peut-être achetez-vous un assistant vocal pour écouter de la musique ? Mais rapidement vous l’utiliserez aussi pour faire vos courses et, prochainement, il vous proposera de gérer à votre place votre changement de fournisseur d’énergie, ou même votre dentiste.

–         La minimisation du churn : lorsque vous aurez chez vous un assistant vocal qui vous apportera une partie significative de vos services du quotidien, en changer deviendra vraiment complexe. Beaucoup plus complexe que de changer de banque (ce qu’un assistant vocal sait d’ailleurs faire à votre place !). Changer d’assistant vocal demande un effort comparable à celui nécessaire pour passer d’un iPhone à un téléphone Android. Et cela presque personne ne le fait, pas même les jeunes générations qui changent pourtant d’opérateur téléphonique, de banque ou d’assurance à chaque nouvelle promotion. On peut donc anticiper que très peu d’utilisateurs feront l’effort de changer ce fournisseur là, sauf à être vraiment mécontents de l’actuel.

Au cœur de l’économie numérique, les assistants vocaux semblent donc pouvoir devenir l’arme absolue de tout opérateur, en lui donnant le contrôle les interactions entre les offres et leurs clients.

Et là je vous entends dire « mais moi cela ne m’intéresse pas de parler à un robot pour faire mes courses et je ne veux pas être accro à une telle machine ». Possible. Mais n’avez-vous pas déclaré en 2005 que vous ne regarderiez jamais un film ni ne liriez jamais le journal sur un téléphone ?

Note: cet article a initialement été publié sur Linkedin.

[1] Les règles comptables utilisées en France consistent souvent à estimer la valeur et la solidité d’une entreprise à partir du montant de ses fonds propres et de son chiffre d’affaires. Le premier est d’ailleurs souvent celui qui plafonne les plafonds d’intervention des organismes publiques comme BPIFrance.

[2] https://www.developpez.com/actu/194102/Amazon-embauche-plus-de-personnel-technique-pour-Alexa-que-Google-pour-toutes-ses-activites-son-assistant-numerique/

[3] Pour rappel, le coût marginal de production d’un bien ou d’un service est le coût de production d’un nouvel exemplaire de ce bien ou de ce service, une fois que les charges fixes de production (recherche et développement, conception, outillage, machines de production, …) ont été absorbées. Par exemple le coût marginal de production d’une nouvelle pièce en plastique produite en grande quantité est souvent très bas mais il aura fallu dépenser beaucoup d’argent pour réaliser la première pièce.

[4] Le service client d’Amazon est réputé exemplaire. L’entreprise en fait assumer une large part par ses propres fournisseurs.

Cela fait maintenant plus d’un an que les premiers assistants vocaux  domestiques (« Google Home » et « Alexa » d’Amazon) sont présents en France. Quelques acteurs français, assujettis aux GAFA, sont dans les starting-blocs pour proposer « leurs » offres, dont Orange. Les industriels B2C français développent et testent (presque) tous des « skills » vocales. Tout cela confirme que ces objets vont à court terme faire partie de notre quotidien à tous, à côté de nos ordinateurs, de nos tablettes et de nos téléphones.

Alors que certains considèrent que la voix n’est qu’un nouveau moyen, plus simple, pour accéder aux services déjà offerts par les écrans, le projet HomeKeeper repose sur la conviction que les changements induits par la généralisation de l’usage de la voix vont changer en profondeur la façon dont nous interagissons avec tous ces services.

Il peut dès lors être intéressant d’énumérer les véritables enjeux de l’usage de ces assistants vocaux.

Enjeu  1 :  un système d’exploitation propice à la création et la diffusion d’une gamme de services large et ouverte

A l’instar d’Android dans le monde du mobile, ou de Windows dans l’univers du PC, les système d’exploitation purement vocaux vont faire partie des systèmes d’exploitation dominants de l’Internet. Mais plus encore que pour les OS classiques, ces nouvelles plateformes se transforment déjà en écosystèmes relativement fermés afin de capter l’ensemble de la valeur produite par les échanges entre la machine et l’usager. Il est donc important de disposer d’un système ouvert qui ne soit pas au service d’une entreprise unique et qui, au contraire, puisse permettre à toute organisation de créer et rendre accessibles ses propres services pour des coûts faibles et en toute liberté.

Enjeu 2 : des services adaptés et personnalisés

L’accès à ces services ne se fera plus simplement par de simples terminaux , mais par le croisement de  multiples équipements synchronisés (capteurs divers, écrans, calculateurs, etc.)  afin de fabriquer des scénarios et des cas d’usages hautement personnalisés, et cela en fonction des spécificités de chaque citoyen : c’est le concept de conciergerie universelle, pour tous les services qui peuvent être rendus à un usager via un assistant domestique intelligent.

Enjeu 3 : des territoires souverains dans leur économie numérique

L’essentiel des technologies utilisées par les assistants vocaux sont actuellement proposées par des entreprises américaines et chinoises, avec des données hébergées sur leurs territoires et tombant ainsi sous le contrôle total de leur juridiction. C’est aujourd’hui une problématique forte pour l’acceptation des IA par les Français, et la participation des collectivités à leur développement.

Sans action spécifique, l’Europe risque de devenir le “tiers-monde” de cet univers numérique.  A la façon dont les pays les plus pauvres exportent à coûts tirés leurs matières premières qui sont transformées, et donc valorisées, dans les pays riches, nous fournissons nos données et nos services numériques à ces géants. Ils les transforment, y apportent la valeur ajoutée et nous les re-distribuent en ayant capté la valeur ajoutée.

Enjeu 4 : un modèle économique durablement rentable

Le modèle économique des assistants vocaux passe, pour la majorité d’entre eux, par la vente d’équipements bon marché. Leur objectif essentiel est la consolidation de leur modèle économique existant. Aujourd’hui, Amazon offre gratuitement des assistants à ses meilleurs clients.

Les stratégies et les modèles économiques d’acteurs comme Google et Amazon n’étant pas identiques, ces différences se répercutent dans les systèmes vocaux qu’ils poussent : alors que Google gagne de l’argent par la promotion des services (publicité), Amazon en gagne en tant que (pseudo) place de marché des services (gestion de la promotion, de la transaction et de la logistique) créés par les marques (Uber, Pizza Hut, Tide…)

Il est donc indispensable de développer de nouveaux modèles basés sur la rémunération directe des relations entre les services et la satisfaction de leurs utilisateurs. Seul un tel modèle direct peut éviter les dérives inhérentes aux démarches publicitaires et/ou monopolistiques.

Le projet collaboratif HomeKeeper dont Digital Airways est un partenaire très impliqué, entend participer à créer une réponse technique, économique et partenariale à l’ensemble de ces défis.

La start-up normande Newport-IMS a été déclarée, ce lundi 13 mai 2019, lauréate du concours européen IMPACT Connected Car (ICCAR). Cette récompense prestigieuse est pour Newport-IMS une reconnaissance de l’originalité et des qualités de Phebe, son assistant vocal dédié à l’automobile ( https://phebe.io/ ) et de l’ensemble des services qu’il rend disponibles.

C’est à l’issue d’un processus de sélection en 4 phases durant 9 mois que Newport-IMS a été retenue parmi plus de 200 autres start-ups européennes pour recevoir 60 000 € de financement non dilutif ainsi que des services de tutorat d’experts, y compris du coaching technique, commercial, en entreprise et financier.

Newport-IMS a été créée en 2017 par les entreprises normandes Digital Airways (Argentan) et Casus-Belli (Caen) pour développer Phebe. Cet équipement, utilisable par la voix, s’installe sur le tableau de bord de n’importe quel véhicule pour offrir à son conducteur un ensemble de services : prise de carburant, paiement du parking, suivi d’applications professionnelles, …

L’assistant vocal Phebe démontre qu’il est possible d’offrir de tels services avec des approches différentes de celles des grands acteurs américains (Amazon, Google, …). En effet, Phebe tire profit de ressources et de compétences régionales et nationales.  C’est ainsi que Newport-IMS a contracté de nombreux partenariats avec des entreprises telles E.Leclerc, Inter Mutuelles Assistance, le Groupement Cartes Bancaires ou encore l’équipementier Continental.

Le programme d’accélération ICCAR est financé par la Commission européenne dans le cadre du programme H2020. Doté de plus de 4 millions d’euros par l’Union Européenne, dont 2,1 millions fléchés directement vers les bénéficiaires, ce programme répond aux besoins sociaux et industriels du secteur émergeant de la voiture connectée. Il est géré par un ensemble d’experts dont le pôle MOVEO. Les projets sélectionnés proviennent de 11 pays de toute l’Europe et des pays associés au programme H2020, avec une forte représentation de l’Espagne, la France, Israël et l’Allemagne.

Les entreprises à l’origine de Newport-IMS

Digital Airways est un laboratoire d’innovation numérique créé en 1998 à Argentan. Il conçoit et développe des produits pour ses clients industriels. Ses réalisations les plus récentes tirent parti de l’intelligence artificielle et de la gestion des interactions vocales.

Casus-Belli est une agence marketing créée en 2005. Actrice de la transformation numérique, interne ou environnementale, l’agence accompagne les entreprises et les institutions dans un monde en mutation. Casus Belli défriche ainsi de nouvelles approches marketing, explore les innovations sociales et technologiques, challenge les modèles existants pour les réinventer.

Ce 18 avril, Digital Airways participait à la 1ère réunion opérationnelle de l’Alliance for Open ChatBot qui s’est tenue à Paris. Ce groupe de travail a l’ambition de définir un standard ouvert, collaboratif, et gratuit permettant d’interconnecter les chatbots afin de les rendre plus efficaces et plus pertinents.

L’association Alliance for Open ChatBot a été créée par des entreprises qui souhaitent normaliser les accès aux chatbots, textuels ou vocaux. En rendant ainsi le code indépendant des fournisseurs, le marché va s’en trouver fluidifié. Digital Airways a été l’une des premières entreprises à rejoindre l’Alliance for Open ChatBot créée fin 2018.

Une API ouverte pour créer facilement des chatbots

Jusqu’à maintenant, une entreprise de la grande distribution, par exemple, souhaitant mettre en place un chatbot était naturellement tentée de privilégier l’utilisation des services de Google ou d’Amazon, et ce par crainte de la qualité et de la pérennité des « petits acteurs européens ». Le projet de l’Alliance permet d’offrir à de tels utilisateurs la garantie que ses développements seront directement portables d’un fournisseur à un autre.

Grâce au standard ouvert que l’Alliance met en place, on va pouvoir non seulement revendiquer une qualité d’action plus sécurisée, mais aussi simplifier la création des chatbots. Avec cette API ouverte, le créateur pourra réaliser les tests avec un seul chatbot et il pourra utiliser les autres ensuite sans problème.

Au delà de la simplification technique, l’utilisation de fournisseurs de technologie indépendants via les APIs de l’Alliance va permettre aux fournisseurs de services commerciaux de réduire les risques stratégiques qu’ils prennent en utilisant les APIs d’un Amazon risquant à tout moment de court-circuiter à son profit la relation entre le fournisseur du chatbot et son client.

Cette première réunion, à laquelle nous avons participé avec une dizaine d’entreprises, a été des plus constructives. Détail révélateur de l’ambiance : pendant les tours de table tout monde s’exprime et les avis sont ouverts. L’écoute est mutuelle. Le consensus conclut toujours l’échange.

Un standard ouvert qui rend libre

Depuis la création de l’Alliance, de premières spécifications ont déjà été réalisées. En travaillant à distance avant la réunion, Digital Airways a été parmi les premiers à les implémenter en frontal de Salamalecs. Le tout a fonctionné du premier coup, démontrant tant la simplicité de mise en œuvre de cette API que son efficacité.

Dans un contexte dans lequel les systèmes conversationnels (textuels ou vocaux)  prennent une importance grandissante, l’Alliance Open ChatBot permet donc d’envisager un monde dans lequel il devient possible de se concentrer sur le service rendu, indépendamment de son fournisseur.

Dans ses activités, l’association a prévu d’étendre le standard pour pouvoir gérer des émotions par exemple, ainsi qu’une extension du standard qui permettra aux bots d’échanger des informations avec d’autres bots pour trouver des réponses à la demande d’un utilisateur (metabots).

L’Alliance for Open ChatBot a vocation à s’internationaliser et participera au ChatbotSummit , grand’messe du domaine, qui se déroulera cette année à Tel Aviv fin juin.

Ce 18 avril était décidément un jour important pour les initiatives collaboratives de l’IA puisque ce même jour se tenait également l’édition 2019 de la « Nuit de l’IA » au palais de Tokyo, à Paris. Réunion à laquelle participait de façon active le Voice lab dont Digital Airways est également très fier d’être membre.

Quatrième épisode de notre série de tutoriaux sur le générateur d’assistants vocaux Salamalecs.

Comprenons aujourd’hui comment on peut gérer la multiplication des façons dont un utilisateur peut exprimer un souhait ou une intention.

Nous montrons souvent ici des services de la plateforme HomeKeeper ( https://home-keeper.io ) rendus disponibles par l’assistant Skipit.

Mais Skipit est aussi une plateforme domotique complète. Il supporte de nombreux protocoles et il est possible d’y développer très simplement des scénarios domotiques complets. Très bientôt, il sera même possible à l’utilisateur de créer ses propres applications vocales… …en lui parlant !

Un exemple ? Dites lui donc : « Quand la porte s’ouvre, merci d’allumer la lumière du couloir et de me prévenir. Si je ne suis pas à la maison, dis le moi par SMS. ». A suivre donc…

Cette vidéo montre un exemple de telles applications utilisant des objets connectés de la société française Otio/Bewii ( http://www.bee-wi.com/ ).

Le traitement de la voix visible ici peut être fait sans aucun appel au cloud, ni aux plates-formes extra-européennes !

Jeudi 14 février 2019, à Lublin, en Pologne, la société Newport-IMS, filiale de Digital Airways,  a remporté la phase finale de sélection du programme Connected cars de l’accélérateur Impact. C’est à l’issue d’une compétition en trois tours qu’a été sélectionnée Newport-IMS avec 23 autres lauréats parmi plus de 250 concurrents. Newport-IMS a été créée par Digital Airways en 2017, avec trois autres partenaires industriels dont l’agence Casus Belli., pour créer Phebe, un assistant vocal dédié à l’automobile.

Impact Connected Car est un programme d’accélération financé par la Commission Européenne, à destination des startups et PME européennes. Son objectif est de favoriser l’émergence de nouvelles chaînes de valeur industrielles, en soutenant les entreprises innovantes.

Newport-IMS était accompagnée, ainsi que 3 autres PME normandes, par Moveo, le pôle de compétitivité Automobile & mobilités implanté en Ile-de-France et en Normandie.

Les entreprises sélectionnées prennent part à un programme d’accélération sur 6 mois et reçoivent un financement de 60k€, sans prise de participation au capital, ainsi que les services de coaching et de mentoring d’experts du secteur.

Retrouvez Franck Lefèvre qui parle de Phebe (42’50) dans cette enquête de France 3 sur l’automobile du futur :

Troisième épisode de notre série de tutoriaux sur le générateur d’assistants vocaux Salamalecs.

Parlons aujourd’hui de variables et de bières… …pour apprendre étape par étape la programmation d’applications vocales.

La création d’applications vocales, et en particulier d’assistants vocaux, demande la mise en œuvre, parfois complexe, de nombreuses briques techniques ( ASR, NLU, NLP, TTS, applicatifs,… ). Et ceci qu’elles fonctionnent sur des terminaux spécifiques destinés au grand public ( Alexa d’Amazon, Google Home,…), sur des terminaux spécialisés (automobiles, systèmes domotiques,…) ou sur des terminaux mobiles ( smartphones, tablettes,…).

Des grands acteurs industriels américains (GAFAs) proposent des systèmes qui simplifient la création de telles applications en utilisant des systèmes favorisant leur propre stratégie industrielle. Toute entreprise qui développe et déploie des applications sur ces systèmes crée donc de la valeur au profit d’opérateurs qui sont ou seront leurs concurrents, voire leurs prédateurs. Les fournisseurs d’applications vocales, et en premier lieu les grandes entreprises françaises et européennes, souhaitent donc pouvoir développer et exploiter des services fonctionnant sur tout système, sans dépendre exclusivement de ceux proposés par les GAFAs.

Cela est possible car de nombreux acteurs (éditeurs logiciels, sociétés de services, laboratoires de recherche, développeurs indépendants, …) proposent des composants pouvant être assemblés pour créer des applications vocales parfaitement adaptables à la stratégie de chacun. Mais leur adoption nécessite de garantir que ces développements, sur lesquels vont rapidement reposer une part croissante de la stratégie de leurs promoteurs, vont bénéficier au moins de la même simplicité de développement, de la même fiabilité et de la même pérennité que les systèmes proposés par les GAFAs. Cette exigence est difficilement compatible avec la fragmentation des offres techniques et la disparité des acteurs à mobiliser.

J’invite l’ensemble de ces acteurs à se regrouper au sein d’un forum regroupant toute entreprise française productrice et utilisatrice de technologies vocales. Une communuaté qui favorise la création d’offres cohérentes, fiables, scalables et interopérables, tant au niveau technique que commercial.

Elle formalisera également le souhait de l’ensemble de ses membres que les applications vocales, prochain territoire de la révolution digitale, soient développées dans le respect des intérêts de leurs fournisseurs et de leurs utilisateurs, français et européens.